作者：潘釔天
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| 攝於 2014 / 3 / 24，剛進復興不滿一個月。 |
2016 / 11 / 22，我曾任職的復興航空，終止營運。
很難決定要用什麼字句形容復興航空的結局，倒閉了、破產了、老闆不玩了……，已有許多公司內外的人分析復興航空結束的原因，而我在復興航空 10 個月，回想我所經歷的大小事件，我覺得最主要的原因，就是公司小圈圈太多、合作太少。
有競爭力的組織數值
如果用「專業能力」、「做事態度」當作縱軸與橫軸，描繪出一組儀表板，顏色越深代表人數越多，我認為有競爭力的組織會長這樣：
第一類越多越好，並能將次多的第三類提升為第一類；第二類和第四類越少越好，而且不能將第三類交給他們訓練，不是變成跟他們一樣，就是離職，無法持續充足第一類。
當一間公司的主管大部分都是第一類，他們帶出來的人也會是第一類；當一間公司的主管大部分都是第二類或第四類，就會把第三類（新手）帶成跟他們一樣，然後代代循環，每代又形成各自的小圈圈。
少眾的菁英
而我相信沒有人進公司立志要當第二類或第四類，在考績、升遷、待遇方面的不確定性高的組織內，還願意留下來的第一類、第三類，也會成為第二類、第四類，或是頑強抵抗這樣的組織文化，默默地在工作上盡心努力，直到高層突然宣布解散不玩了，才發現跟自己一樣的第一類在公司早已是少眾。
我社會資歷太嫩太淺，即使我觀察到這樣的現象，但我不知道復興航空是從什麼時候開始「體質轉變」：第一類人數逐漸變少，其他類人數逐漸變多。而我也不知道如果我是公司內有權力能改變組織結構的人，該從什麼地方變革？
